绩效管理是企业一个古老而永恒的问题，无数企业对其「亦爱亦恨」。
爱——绩效管理是企业战略管理实施的保障，在许多成功企业中有神奇的传说。
恨——因为公司实施绩效管理后的成效不大，引来一片质疑与争议，成为HR心中的痛。争议包括责任不清、工具不好、HR执行不力……无论爱恨，都是对绩效管理的一种误解。就如生活，快乐与否，源自于心。绩效管理如果能从「心」（员工需求）出发，就会充满了快乐！
1、重人“心”
「尊重每一位员工」是沃尔玛创始人，山姆·沃尔顿的座右铭。他总结的企业成功十大法则种，有七条是关于员工的，充分体现了以人为本的经营原则。这也使沃尔玛不仅成为世界零售业的巨头，而且从2012年到2017年连续5年稳坐世界500强之首。沟通与倾听是员工的最基本需求，也是绩效管理成功的基石，更是绩效协议签订前企业管理者的必修课。重人心就必须打破传统的权威与命令，管理者就绩效目标与员工进行充分沟通，以获得员工的认可。特别地，90后的新生代员工除了有较强的自我实现愿望以外，他们的话语权也不可忽视。否则，员工没有参与或认可绩效协议将成为绩效开展的障碍，绩效就会输在没有充分沟通的起跑线上。实际上，很多企业的绩效协议都是一种告知而缺少倾听。有企业的绩效承诺多达几十项，让人望而生畏。于是员工内心还没有燃起希望，就开始绝望。所以不在于多，而在于精。客观而非感性地确定员工绩效目标，让员工通过协议的签订，找到自己在组织中的价值。
管理大师德鲁克曾在《他们不是雇员，他们是人》一文中提到：「对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。」对绩效协议的充分沟通是对员工尊重的体现，员工只有了解并认可，才能用心参与绩效管理，发挥出自己的潜能。
2、得人“心”
绩效管理的目的是什么？80%的负责人都告诉我是为了实现企业的经营目标，甚至说为了考核发奖金。绩效管理的本源究竟是什么？这是一个需要追溯的问题。企业是为了实现目标，但实现目标的主体是员工，若只关注企业需要什么，不关注员工需要什么，这就是管理失衡。所以，不能仅从企业角度讲需要什么，还必须关注员工需要什么，这是一个合作双赢的时代，企业得人心方能得所需。多数企业管理者擅业务而疏人心（员工个人所需）。随着时代的进步，员工个人需求呈现个性化和多样化，只有将企业目标与员工个人需求相结合，两者合二为一，才能避免绩效承诺变成一纸空文。企业目标必须带动并满足员工需求，员工才会投入热情；企业目标与员工目标双轮驱动，才能确保绩效管理成果，真正实现企业、员工共赢。
员工所需就是管理者需要做好价值互换对于企业而言，是实现经营目标对于员工而言，是达到自我实现目前，新生代员工已经成为企业经营的生力军，他们的成长环境导致主流价值观需要的是尊重与自我实现。传统的绩效激励模式即将成为历史，绩效激励机制必须与时俱进。企业明确经营目标时，管理者需要列出员工心中自我实现的需求清单，从而进行价值互换，这将会是未来绩效管理发展的趋势。企业与员工各取所需才能达成默契，形成上下同欲的绩效管理模式。华为每年拿出当期利润的25%给予股东分红，而另外的75%则作为奖金，分给当期绩效价值创造者。这无疑是得人心之举，让员工知道，为企业做出贡献的人都能分享到公司的利润。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出了双因素理论——给员工富有挑战性的机会、促使其取得成就、个人的才能得到赏识、适当增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会……都是员工内心的深层次需求。得克萨斯州的环境服务公司Effective Environmental给员工提供带薪家庭假期和其他优厚的福利，更好地激励和满足了员工，还吸引了更多人才的加盟。绩效管理需要建立一种价值激励机制，员工通过付出完成企业目标的同时，也能得到股权、分红、尊重等其他方式的肯定。只有企业目标与员工需求两者融为一体，才能使员工从「要我做」变成「我要做」。这是绩效成功的关键，更是员工能够快乐工作的重要条件。
3、助人“心”
管理大师德鲁克说：「管理者的本质贡献在于帮助下属成功。」绩效协议的执行，管理者作为企业代表需要与员工进行互动，帮助员工实现目标是管理者的责任。在绩效管理实施过程中，管理者需要在以下3个方面帮助员工：
（1）为员工提供实现目标的基本工作条件。
（2）为员工提供实现目标的知识、方法与工具。
（3）不断肯定员工的行为，让员工充满自信。
只有真诚地帮助员工、让员工在完成绩效目标时获得感动，员工的绩效体验才会充满快乐。而只有快乐的事情，员工才有原动力去努力、去自我管理。所以，伟大的企业不是规章制度多么健全完善，也不是政策方法多么高明，而是看企业能否感动员工、抓住人心。因为这样，员工才会了解企业目标的实现也是自身价值的体现，更是实现自身目标的载体。 一些企业在绩效管理中缺少有效互动，总是在最后对员工进行负激励，形成「秋后算账」的紧张对立局面。有的管理者怕激化矛盾，便故意回避员工的日常绩效行为，最终成为绩效形势主义。
员工将绩效管理视为考核绩效管理也就沦为员工心中一种追责、扣钱的手段
获得了国际教练联合会总裁奖的约翰·惠特默 (John Whitmore)提出：「辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。」世界500强企业IBM的绩效辅导贯穿整个考核周期，让企业的绩效管理充满生机与活力。成长是绩效激励员工最重要的方式，是绩效快乐的元素，绩效中成长让绩效管理不再是对立、官僚和博弈。
4、赢人“心”
「春种一粒粟，秋收万颗子。」绩效管理中，计划就如春天播的种子，而考核则如秋天收获的硕果。绩效反馈是把员工的收获通过沟通的方式告诉员工，这是赢人「心」最好的方式，因为无论成败，员工都应该如秋天一样收获满满。
从绩效考核反馈中，员工主要的收获在以下5个方面：
（1）绩效承诺期间，员工对企业的贡献是什么，增加员工的荣誉感；
（2）绩效实施期间，员工个人的成长怎么样，增加员工的成就感；
（3）绩效达成后，员工个人年初需求如何兑现，增加员工的价值感；
（4）绩效未达成，员工个人会得到哪些帮助，并制订相应的培训计划，增加员工的方向感；
（5）未来员工成长后的业绩贡献，如何促进企业发展与目标实现，增加员工的使命感。
绩效考核的误区是以打分为主，且缺少正确的反馈。所以，管理者除了日常绩效互动以外，还需通过周期性、常态化的反馈，日久员工才能体验到组织的力量和自己的成长。当员工无法体验到管理者对自己绩效的帮助时，就会失去对组织的信任，也失去了持续发展的动力。德国哲学家康德认为：「快乐是我们的需求得到了满足。」
管理者要从员工需求出发，在绩效管理过程中：
首先是重人心——做好员工的充分沟通
其次是得人心——解决员工为谁而工作
然后是助人心——帮助员工工作中成长
最后是赢人心——分享绩效管理的结果
员工需求在绩效管理的过程中得到满足，绩效管理以「心」为本的快乐元素才会贯穿企业的整个管理，解决了绩效管理的本源——让员工快乐地为自己工作，让绩效目标的达成过程多一点欢笑、少一点愁容，最终实现企业的经营目标！
